管理学期末复习案例4个

2011-11-29 00:00:06|  分类： 默认分类 |  标签： |字号大中小 订阅

案例部分：补充《新任车间主任的困惑》，去掉《老人和孩子》《39滴焊液》

注意：案例范围及答案都有所更新，请与原材料比较

案例题（共4个）

一、光明电子公司的年终考评（即：杨总经理的一天）

二、裕隆公司的目标管理与集团激励

三、成荣的授权计划

四、新任车间主任的困惑

案例一、光明电子公司的年终考评

（杨总经理的一天）

光明电子公司是一家拥有500多名员工的小型电子器件制造企业。公司在三个生产车间之外，还设有生产技术科、购销科、财务科和办公室四个部门（注：第1题）。总经理杨兴华任现职已有四年，此外还有两个副总经理张光和江波，分别负责生产技术、经营及人事。临近年底，公司总结了全年的工作，各部门的考核也在按常规进行。这天，杨总经理一上班就面临了一起“火情”。 这天，杨总经理一上班就面临了两起“火情”。首先是关于张平辞职的问题。张平是一车间热处理组组长，也是公司的技术骨干，一向工作积极性挺高。但今天一上班就气呼呼地来到总经理办公室递上了一份辞呈。经过了解，张平并非真的想辞职，而是觉得受了委屈。原因是头天因车间主任让他去参加展览中心的热处理新设备展销会而未能及时完成张副总交办的一批活，受到了张副总的批评。（注：第3题。统一指挥：一个下属只受一个上司直接指挥，不能越级指挥）经过杨总说服后，张平解开了疙瘩，撤回了辞呈。

张平刚走，又来了技术科的刘工。刘工是厂里的技术骨干。刘工向杨总抱怨自己不受重视，声称如果继续如此的话，自己将考虑另谋出路。（注：感到不公平，意欲摆脱目前分配关系）经过了解，刘工是不满技术科的奖金分配方案（注：公平理论侧重研究利益分配公平性对员工积极性影响）。虽然技术科在各科室中奖金总额最高，但科长老许为了省事，决定平均分配，从而使得自认为为公司立下汗马功劳的刘工与刚出校门的小李、小马等人所得一样。结果是小李、小马等欢天喜地，而刘工却感到受到了冷落。（注：横向比较感到不公平，第4题）杨总对刘工作了安抚，并告诉刘工明年公司将进一步开展和完善目标管理活动，大锅饭现象很快就会克服的。（注：薪酬激励）（重要但不紧急）事实上，由于年初定计划时，目标制定得比较模糊和笼统，各车间在年终总结时均出现了一些问题。

送走刘工后，杨总经理开始翻阅秘书送来的报告和报表，（注：结果已发生，事后控制。第10题）结果上个月的质量情况令他感到不安，不合格品率上升了6个百分点。他准备在第二天的生产质量例会上重点解决这个问题。此外，用户的几起投诉也需要格外重视。处理完报告和报表后，杨总经理决定到车间巡视一下。在二车间的数控机床旁，发现青工小王在操作时，不合乎规格要求，当即给予了纠正。（注：现场控制，第9题）之后又到了由各单位人员协作组成的技术攻关小组，鼓励他们加把劲，争取早日攻克这几个影响产品质量和生产进度的拦路虎，并顺便告知技术员小谭，公司将会尽量帮助解决他妻子的就业问题。此外，杨总又透露了公司已作出的一项决定：今后无论是工人还是技术人员，只要有论文发表，公司将承担其参加学术会议的全部费用。大家感到倍受鼓舞。

中午12点，根据预先的安排，杨总同一个重要的客户共进了午餐。下午2点主持了公司领导和各部门主管参加的年终总结会，会上除了生产技术科科长与购销科科长为先进科室的称号而又一次争得面红耳赤之外，其他基本顺利。散会以后，同一个外商进行了谈判，签下了一份金额颇大但却让两位副总忐忑不安的订单（注：紧急而重要），因为其中的一些产品本公司并没生产过，短时期内也没有能力生产。但杨总经理心中自有主意，因为他知道，有一家生产这类产品的大型企业正在四处找米下锅，而这份订单不仅会使这家大企业愁眉轻展，也将使公司轻轻松松稳赚一笔。

案例选择题（不定项选择）

1．光明电子公司宜采用何种组织结构比较合适（C ）

A、直线制 B、职能制 C、直线职能制 D、事业部制

2．这种组织结构从理论上来说，具有哪些特点（AB ）

A、能够保持统一指挥的优点

B、可以发挥专业管理的长处

C、适合规模很大或者各种任务分散性很强的组织

D、体现了“集中、分散经营”的基本思路

E、有利于提高组织对外的反应能力和竞争能力

3．致使张平受委屈的根本原因在于（C ）

A、张平本人过于斤斤计较

B、车间主任安排不当

C、张副总经理违反了统一指挥原则

D、张副总经理与车间主任沟通不充分

4．刘工程师为什么准备另谋出路？你认为运用哪种激励理论来分析比较合适（ C）

A、双因素理论 B、期望理论 C、公平理论 D、挫折理论

5．根据双因素理论，你认为下列选项正确的是（ABE ）

A、激励因素是那些与工作本身的特点和内容联系在一起，能促使人们产生满意感的因素

B、保健因素是那些与工作条件相关的、容易使人们产生不满意的感的因素

C、激励因素是那些与条件相关的特点和内容联系在一起，能促使人们产生满意感的因素

D、保健因素是那些与工作本身相关的、容易使人们产生不满意的感的因素

E、激励因素是以工作为核心的

6．根据期望理论，动机水平取决于哪两项因素的乘积（ AB）

A、期望值 B、效价 C、需要 D、态度 E、满意度

7．根据公平理论，下列选项中，正确的是（C ）

A、员工的工作态度和工作积极性受其所得的绝对报酬的影响

B、员工的工作态度和工作积极性受其所得的相对报酬的影响

C、员工的工作态度和工作积极性不仅受其所得的绝对报酬的影响，而且还受其所得的相对报酬的影响

8．在管理工作中，应该如何注意激励的公平性（ABCD ）

A、分析不公平感的原因

B、建立科学合理的薪酬体系

C、改进领导工作作风和方法

D、加强教育，引导员工进行全面客观比较

E、对员工的奖酬不应该拉开差距

9．从管理控制角度来看，杨总经理对青工小王的操作方式进行纠正，这属于（ A）

A、现场控制　　　　B、反馈控制 C、前馈控制　　　　D、预防控制

10．杨总经理通过报告和报表对产品质量的控制，这属于（ B）

A、现场控制　　　B、反馈控制 C、前馈控制　　　D、预防控制

11、杨总经理以下工作，哪些属于紧急而重要的?（ABD） (注：CE属于重要但不紧急)

A、留住张平 B、留住刘工 C、建立客户关系

D、同外商签大额订单 E、建立激励制度，完善目标管理

案例分析

一、光明电子公司应该采用哪一种组织结构？为什么?

参：

1、光明电子公司宜采用直线职能制的组织结构。

2、直线职能制是直线制与职能制的结合体。它以直线为基础，在各级主管之下设置相应的职能部门，在组织内部既有保证组织目标实现的直线部门，也有按专业分工设置的职能部门，实行主管统一指挥与职能部门参谋指导相结合的结构形式。这种结构适应规模不大，经营领域和地域相对集中的组织。

优点：这种组织结构形式既保持了直线制集中统一的优点，又吸取了职能制发挥专业管理的长处。

3、光明电子公司是一家小型电子器件制造企业，规模不大，产品相对单一，公司既有直线部门三个生产车间，又设有生产技术科、购销科、财务科和办公室四个职能部门；公司高层除总经理杨兴华外，还有两个副总经理张光和江波，分别负责生产技术、经营及人事。所以作为一家小型的制造企业，公司宜采用直线职能制的组织结构，以便于在发挥职能部门的专业管理的同时，保证公司的集中统一管理。

4、由此可见，客观上并不存在一种固定不变的普遍适用的最好的组织结构模式，只有根据不同的情境采用不同的组织结构，才是比较理想的组织结构设计。

二、张平意欲辞职的原因是什么？领导者从中能够得到什么启示？（或提出你的建议）

参：

1、张平受委屈意欲辞职的根本原因在于张副总经理违背了统一指挥的原则。

统一指挥意味着组织中每一个下属只能向一个上级主管直接汇报工作；一个下属在做同一项工作时，只能接受一个直接上司的命令。

（结合案例）车间主任让他张平去参加新设备展销会，未能及时完成张副总交办的任务。张平同时接受两个上司的命令，违背了统一指挥的原则。与此同时，张副总经理的行为又属于越级指挥。

在任何管理工作中都要遵循统一领导统一指挥原则

2、（启发或建议）在组织设计中要贯彻统一指挥原则，要处理好以下几方面关系（1）直线部门和职能部门的关系；（2）正职与副职的关系；（3）不同管理层次关系。应实行逐级指挥，而不能越级指挥或授权。；（4）权力制衡关系。

在任何管理工作中都要突出统一领导统一指挥原则

三、刘工准备另谋出路的原因是什么？在管理工作中如何做到激励的公平性。

参：

1、刘工程师之所以准备“另谋出路”，根本原因在于他感受到“不公平”

公平理论侧重于研究利益分配，尤其是工资报酬分配的合理性、公平性对员工工作积极性和工作态度的影响。这种理论认为，员工的工作态度和工作积极性不仅受其所得的绝对报酬（自己的实际收入）的影响；而且还受其所得的相对报酬（自己的收入与自己的劳动之比值）的影响；员工不仅会将自己的付出和所得之比值与他人进行横向比较，还会把自己现在的付出和所得之比值与过去进行纵向的比较。如果两种比值是相等的，就会产生公平感；如果两种比值不相等，则会产生不公平感。

（结合案例）做为厂里技术骨干，刘工自认为为公司立下汗马功劳，而其所得报酬与刚出校门的小李、小马等人一样。（将自己的付出和所得之比值与他人进行）横向比较，刘工却感到受到了冷落。

由此可见，公平公正的环境对员工积极性影响深远。奖金分配制度的不完善，将造成员工的不公平感，影响到员工积极性及队伍的稳定，甚至造成人才流失。领导应认真分析不公平感的原因，采取针对性措施减少职工的不公平感，保证职工积极性发挥。

2、在管理工作中如何做到激励的公平性。（或问“你认为领导者从中能够得到什么启示？答案大体相同）

客观分配的不公平和个人主观认识上的偏差都是造成不公平感的原因。

为保证分配中的公平公正性，实现有效激励，组织领导应（1）认真分析不公平感的原因；（2）建立科学合理的薪酬体系；（3）改进领导工作作风和方法；（4）加强教育并引导员工进行全面客观比较。

四、请指出杨总经理一天的活动中，哪些属于控制工作，并指出其类型。

（1）杨总经理对青工小王的操作方式进行纠正，属于现场控制

（2）杨总经理通过报告和报表对产品质量的控制，这属于反馈控制（即事后控制）

五、巡视管理（巡回管理或走动管理或漫游管理）的作用。

参：

（1）巡视管理是领导者与员工直接沟通的一种方式

（2）有助于了解基层情况，掌握一手资料，了解基层动态。

（3）有助于领导以非正式方式向下属解释组织的方针。

（4）及时直接的沟通，有助于密切上下级关系

案例二、裕隆公司的目标管理与集团激励

被称为“纺织女王”、“汽车皇后”的裕隆汽车集团董事长吴舜文，将东西方管理学说的优点熔于一炉，结合美国的以工作为中心的泰勒学说和以人为中心的行为学派而创造出了吴氏“目标管理”方法（注：分析题一），其具体内容是：每年的年度计划，由员工自己提出，经可行性论证后，（注：选择题题1）再分解为每月的目标。这样一来，员工的达标就不是自上而下的硬性规定，因此工作积极性就会被最大限度地调动起来，上级的督促检查也就会有的放矢，赏罚得当。这种管理机制既有西方人的科学求实精神，又有东方人的人和气氛；既体现了美国公司的管理原则，又融会了日本企业的以感情为核心的特点，因而实施起来深得人心，也卓有成效。

为了使企业能在激烈的竞争中永远立于不败之地，为了使每一个员工能够“心悦诚服自动自发地把潜力与智慧、劳力奉献出来”，吴舜文在推行目标管理时，特别强化管理中的民主，以人人参与的合作意识，代替强制妥协，（注：民主式）具体说来就是利用人的上进心，（注：选择题2）激发员工的工作积极性。与此同时，她还特别关心员工的生活，改善员工的福利待遇。（注：选择题5）“集团激励”就是她在分配问题上的一个大胆的创新。“集团激励”是把企业的收入公开，定期结算利润，年终再加总计算。计算时请员工本人参与（注：选择题4），让每个人都了解企业投下多少成本，应收回多少利润，哪些应归企业，哪些应按“目标管理”的达标情况分给员工。通过这样的参与分配（注：选择题4），吴舜文就把一人的企业变成了每个员工自己的企业。企业的兴衰存亡关系到每个员工的切身利益，大家都在关心着企业，积极性自然也就十分高涨了。

吴舜文对员工的关心不仅表现在薪酬高，还表现在居住条件和福利待遇上。（注：选择题5）企业的厂房里有空调，工作环境好（注：选择题5），就连设在“台元”的女工宿舍也都装有空调机。员工们上下班有专车接送，有全日供应餐点的福利社，有供阅览进修的图书馆，还有电影院、篮球场、美容室及医疗所等服务设施（注：选择题5）。此外对已婚员工如欲购买住宅，可享受无息贷款或免息分期付款；员工有公费旅行；资助员工通过业余进修读高中、上大学或出国留学；设立子女奖学金；建立休假及退休等各种制度等等（注：选择题5）。这些措施都深得人心。

吴舜文的这种严格的“目标管理”和“集团激励”等高福利，吸引了人才，留住了人才。员工们热爱自己的企业，热爱自己的工作，都以自己能成为裕隆的一员而骄傲。一次，某企业想挖墙脚，在“台元”纺织厂门前贴了一张大红广告，上面醒目地写着“高薪征求熟练女工”，但上下班的女工们都不屑一顾，无一人因其充满诱惑性的条件而要离开裕隆。

分析选择（不定项选择题）

1．吴氏“目标管理”方法在目标设定时，采用的是哪种方式（ B）

A、由上而下，硬性规定，然后分解到各个部门和成员

B、自下而上，自主制定，然后由上级进行可行性论证

C、集体讨论

2．吴舜文在推行目标管理时，特别强化管理中的民主，以人人参与的合作意识，代替强制妥协。这种管理方法是以何种人性假设为前提的（B ）

A、X理论 B、Y理论 C、社会人

3．下列关于目标管理的描述，错误的是（B ）

A、目标管理是一种以工作为中心和以人为中心的系统管理方式

B、目标管理是以目标网络技术为基础的系统管理

C、目标管理是一种结果式管理，而不仅仅是一种计划的活动或工作

4．采用“集团激励”方法时，吴舜文请员工参与分配，极大地提高了员工积极性。这种参与分配的措施属于（ B）

(注意：本题 “参与分配”方案制定（激励因素），而不是仅仅提高待遇（保健因素），故选B)

A、保健因素 B、激励因素 C、公平因素

5．在裕隆公司的下列激励措施中，属于保健因素的有（ABCD ）

A、提高薪酬，改善员工的居住条件和福利待遇

B、改善工作环境和工作条件

C、建立医疗所等服务措施

D、建立休假及退休等保障制度

E、鼓励员工参与

6．裕隆公司在权力结构倾向于（ C）

A、集权 B、授权 C、分权

本案例分析题

第一题：试分析吴氏目标管理方法的特点？

参：

1、裕隆公司吴氏“目标管理”结合美国的以工作为中心的泰勒学说和以人为中心的行为学派，既有西方人的科学求实精神，又有东方人的人和气氛；既体现了美国公司的管理原则，又融会了日本企业的以感情为核心的特点。（注：案例第一段中有，即“三结合，”不需机械记忆）

2、吴氏目标管理强调员工参与管理。

吴舜文在推行目标管理时，特别强化管理中的民主，以人人参与的合作意识，代替强制妥协。

裕隆公司在设定年度计划时，采用自下而上，上下级共同参与目标制定，突出体现民主参与、员工自我管理的特色。

通过目标激励来调动成员积极性，吴氏目标管理是发挥内激励的有效途径

第二题：吴氏“集团激励”的特点和作用是什么？

参：

1、强调员工参与管理

“集团激励”是把企业的收入公开，定期结算利润，年终再加总计算。计算时请员工本人参与，了解企业投下多少成本，应收回多少利润，哪些应归企业，哪些应按“目标管理”的达标情况分给员工。通过这样的参与分配，企业变成了每个员工自己的企业

裕隆员工参与利润分配，公司充分发挥内激励效应，调动员工积极性。

2、激励因素与保健因素相结合。

吴舜文请员工参与利润分配，极大地提高了员工积极性。从激励理论看，这种参与分配的措施属于激励因素。吴舜文发挥内激励效应，员工从工作本身中受到激励，调动了积极性。吴舜文就把企业变成了每个员工的企业。

同时，裕隆公司积极提高员工的福利待遇、保持高薪酬。这些保健因素的实施，有助于消除员工不满情绪，吸引了人才。。

作用：吴舜文通过严格的“目标管理”和“集团激励”激发了员工积极性，增强了企业凝聚力，吸引了人才，留住了人才。

三、成荣的授权计划

成荣是成荣肥料公司的董事长兼总经理，他单匹马闯下了今天的事业，他控制公司达30年之久(注：题目1)，即使在公司日益扩大的今天，他仍然事必躬亲处理所有的事务，下属只是他可以随意支配的助手(注：题目1、2)。最近，成荣发现公司员工并不欣赏他的管理作风，同时，61岁的他对自己严格要求的每周工作70小时的工作时间也有吃不消的感觉。去年，他终于决定让下属分担一些责任。他打算逐渐放弃自己的管理角色。于是他邀请了一些顾问，为公司拟定了专门的管理制度。顾问们建议他从内部提拔三位资深经理以使他卸下一部分重任，退居咨询和顾问的地位。成荣还接受了顾问们的建议，从外部请来了袁平担任管理发展部经理。此外，顾问们还告诉成荣，经理们对于如何经营自己的部门必须提出更多的创意，对于他们的管理能力也有必要加强。整个授权计划进行得很顺利，(注：题目8)经理们的责任日益加重。

袁平积极地开展了训练计划，教授一些员工沟通和作决策的技巧。成荣批准他邀请国内知名专家们作专题演讲，收到了很好的效果。

三位得到提拔的新经理都已在成荣公司服务多年，他们起先对成荣是不是会百分之百支持授权心存怀疑，因为他们认为成荣独揽大权已成习惯。(注：题目1、2)然而，真正使他们信服的还是成荣的行动。当经理们谈论道打算在自己的责任范围内实行某些改变时，成荣很高兴经理们能够迅速承担起责任。成荣虽然还以的身份参加高层主管会议，但是他一再声明会在“几个月后”退出这类会议。

然而，在新经理们开始执行其变革计划后不久，成荣开始担心那些新经理的所作所为了。顾问们告诉他，他们的行为并没有超出其职权范围，因此成荣才打消了干预的念头，直到他听说营销经理张浩计划把产品直接销给零售商。

事情发生在一次会议上，张浩还没有解释清楚他的计划，就被成荣厉声打断了 “你不能这样做！(注：题目3、4、5)：上一次我们的尝试几乎把公司弄垮了”。

张浩平静地回答说：“那是几年前的事情，我刚才说过，依现在的市场情况和我们的能力，如果要打算拓展产品的销路，不仅应该这么做，而且势在必行”。

成荣直截了当制止张浩继续说下去，他不愿意听任何解释(注：题目3、4、5)，迈开大步走出会议室，留下其他人面面相觑，不知如何是好……

（一）不定项选择

1、多年来，成荣的管理风格属于（ ）

A、式 B、放任式 C、民主式 D、无法确定

2、式领导作风的主要特点是（ ）

A、领导者个人自行作出各种决策，从不考虑别人的意见

B、领导者预先安排好一切工作内容、工作程序、工作方法，下级只能服从

C、除了工作命令之外领导者从来不传播更多信息，下级没有机会参加决策方案的制定，而只能奉命行事

D、领导者权威的维护主要依靠行政命令、规章制度，更多地运用训斥和惩罚等刚性的手段E、领导者主要运用非职权，而不仅仅依靠职位权力和命令迫使下级服从

3、张浩还没有解释清楚他的计划，就被成荣厉声打断了，成荣直截了当制止张浩继续说下去，不愿意听任何解释。你认为最终致使会议中断的原因是（ ）

A、张浩表达不清，信息传送不全 B、张浩缩减信息

C、成荣拒绝接受信息 D、成荣信息译码不准确

4、从成荣的一贯作风判断，他在与下属沟通中更多地表现出哪种心理状态（ ）教材P246

A、父母自我状态 B、成人自我状态 C、儿童自我状态 D、无法确定

5、“父母自我状态”的个性特征是（ ）

A、权威和优越感 B、客观和理智 C、服从、任性和冲动 D、无法确定

6、在会议上，张浩和成荣之间的相互作用属于哪种类型的沟通（ ）教材P247

A、互感性沟通 B、交叉性沟通 C、隐含性沟通 D、无法确定

7、如果沟通的双方都表现出对方所预期的自我状态，这种沟通中的相互作用属于（ ）

A、互感性沟通 B、交叉性沟通 C、隐含性沟通 D、无法确定

8、你认为下列关于授权的表述，正确的是（ ）

A、授权是一种制度分权

B、授权是管理者工作中的授权

C、授权具有很大的随意性，因此授权是管理者个人的行为

D、授权是一种组织行为

E、长期的授权制度化，就意味着重新设计组织中的职权关系，从而带动组织结构的变革

案例分析题

问题一：你认为成荣的领导方式存在的主要问题是什么？

参：

成荣的管理方式的特点：是式领导风格。事必躬亲处理所有的事务，习惯于大权独揽，他更多地依靠个人的经验进行管理。

存在的主要问题：1

（1）在他单匹马创业的初期，这种管理方式的问题不十分明显。

（2）在公司日益扩大的今天这种管理方式和管理风格却暴露出诸多问题。

首先，他的精力有限，要做到有效地处处理每一件事，几乎变得心有余而力不足。

其次，个人的经验，在变化的环境下是否还依然有效，也是一个主要的问题。比如，对营销经理张浩依据现在的市场情况和公司的能力而计划把产品直接销给零售商的做法，成荣就是凭着个人以往的经验予以坚决反对，而根本听不进张浩对这个计划的说明。

第三，成荣的这种管理作风，严重伤害了各级主管经理的工作积极性和创造性的发挥。

问题二、你对成荣的授权计划有什么好的建议？

参：

（1）改变管理作风：改变自己的独揽大权、武断管理作风。

（2）实行专业化管理：摆脱原先家族式的、凭个人经验管理的模式，就需要根据经营目标，实行专业化管理。

（3）在制度的保障下进行有效的授权，这需要合理的组织结构和科学的管理制度来保障。

（4）提高沟通技巧，改善沟通方式。

案例四、新任车间主任的困惑

陈伟虹是平山矿业公司露天矿机修车间的一位维修钳工（注：第1题），技工学校毕业，今年38岁。他干劲大、手艺高、肯负责、人缘好（注：第3题）。车间主任李明视他为骨干，常让他代替自己去矿上或公司开干部会，（注：第4题）大家都说李主任的人非他莫属。

今天是星期一，他正赶上白班，忽然听说李主任心脏病犯了，已经住进职工医院。晚上传来噩耗，李主任在医院与世长辞。大家都很悲痛，纷纷去向李师母表示悼念和慰问。

次日一早，分管人事的周副矿长来电话，让陈伟虹临时代理车间主任（注：第2题），以免车间工作受到影响。周副矿长还特别强调，车间正在抢修的一台装载机，这可是矿上等着要用的急活。陈伟虹答应周四中午前一定修好交用。

星期三上午，周副矿长把陈伟虹召去，正式通知他，公司已任命他继任车间主任（注：第2题），并表示了祝贺和期望。陈伟虹匆匆赶回车间，参加突击队抢修那台装载机。（注：第5题）由于任务重，他不放心，又跟着夜班工人继续干到晚上九点钟，在再三叮嘱夜班班长抓紧工作后才回家休息。

周四早上，陈伟虹到班特别早，发现矿上又有四辆自卸式载重卡车送来待修，而那台装载机还未修好。陈伟虹急忙把车间白班工人召到一起，说明任务的紧迫性，希望大家群策群力，尽快完成任务。

陈伟虹略感松了一口气，就上备品库去检查库存是否足以应付这批抢修任务。这时，露天采掘队发来短信，说他们的一台主力设备，32吨自卸卡车抛锚在现场，要求派人去抢修。陈伟虹清楚眼下每个人手头的活又多又紧，就自己背起工具箱，下露采现场去抢修去了。（注：第5题）

待他修好那台自卸卡车，回到车间，已经快中午了。他发现车间里乱糟糟的一片：四辆待修自卸车有三辆在停工待料，忙问是怎么回事。工人们说已故李主任定下的规矩，备件要主任签字才能领取。这时，矿上又有两台故障车送到待修。陈伟虹办完接车手续，周副矿长又来电话要装载机了。听说未修好，周副矿长明显不快，说这将给矿上带来很大损失。刚接完手机，公司常务副总经理又来电话，让陈伟虹马上去总部出席干部紧急会议。（注：可能违背统一指挥原则）

本来陈伟虹知道自己被提升为车间主任，还挺高兴，对当好主任也信心十足。现在他开始担心，对能否胜任车间主任一职，也变得没有什么把握了。

以下题目及参见《管理学教程学习指导》P23—25)

案例选择题

1、在平山矿业公司，维修钳工属于（ D ）

A、高层管理者 B、中层管理者 C、基层管理者 D、一线操作人员

2、在平山矿业公司，车间主任属于（B ）

A、高层管理者 B、中层管理者 C、基层管理者 D、一线操作人员

3、陈伟虹干劲大、手艺高、肯负责、人缘好，车间主任李明视他为骨干。这表明，陈伟虹具备了一定的（ A、B ）

A、人际技能 B、技术技能 C、概念技能 D、诊断技能

4、原车间主任李明视陈伟虹为骨干，常让他代替自己去矿上或公司开干部会。这是一种什么行为（C ）

A、集权 B、分权 C、授权 D、发布命令

5、陈伟虹被提升为主任后头几天，机修车间陷入混乱的最主要原因是（ C ）

A、他还不具备担任基层管理者所需的素质

B、这一期间车间的任务恰好又多又重

C、他还没有实现操作者（维修钳工）和管理者（车间主任）之间的角色转换

D、上级交给他的任务过重而帮助过少

6、你认为对于车间主任来说，下列哪一项要求最重要（ C ）

A、听从上级指示，坚决执行，任劳任怨 B、吃苦在前、亲历亲为

C、发挥管理者的职责 D、努力学习政治，有很强的进取心

7、你认为下列关于中层管理者的职责的描述，正确的是（ A、B、C ）

A、中层管理者的主要职责是分解和落实组织高层的目标和任务

B、在部门和专业领域调配组织的资源

C、中层管理者是组织的执行层，他们必须具备的是执行能力

D、中层管理者同时也是组织的作业层

E、中层管理者所管辖的是操作人员而不涉及其他管理者

8、事已至此，陈伟虹的当务之急是（ C ）

A、毫不犹豫地向领导提出辞去车间主任的申请，仍回一线去当工人

B、从手下工人中挑选一二个能干而负责的来充当自己的助手

C、先认真思考以下车间主任的工作要求，明确新岗位的责任和权力

D、立刻向领导要求岗位指导和培训

9、事到如今，陈伟虹的直接上级应采取的主要措施应是（ D ）

A、减少机修车间的工作量，适当放宽完工期限

B、无为而治，让他自行发展，通过实践逐步成熟起来

C、严厉批评他，使他能改变思维和工作方式

D、与陈伟虹进行交流，对他的工作给予适当的帮助和指导

本案例分析题：

问题一：你认为机修车间工作陷入混乱的主要原因是什么？

教材P9------10页；P17------19页

参：

机修车间工作陷入混乱的主要原因是继任车间主任陈伟虹没有分清中层管理者与一线操作人员的角色区别，对中层管理者的职责缺少正确认识，没有及时实现角色转换。

就管理主体的阶层性而言，中层管理者是组织的执行层，其主要职责是分解和落实组织高层的目标和任务。在部门和专业领域协调组织资源，监督和协调基层管理者的工作。在组织好本部门工作同时，还要协调好与其他部门关系

陈伟虹所在厂的车间主任属于中层管理者，陈伟虹继任车间主任后，还没有及时实现角色转换。仍大量从事基层管理者和一线操作人员的工作。

问题二：你对于陈伟虹今后要胜任车间主任一职，有什么好的建议？（建议越多越好）

1、陈伟虹的当务之急先认真思考一下车间主任的工作要求和职责范围，及时实现角色转换，充分调动基层管理者积极性和主动性。

2、同时建议陈伟虹与其上级应及时交流，获得上级的适当帮助和指导，顺利实现角色转换。

问题三：中层管理者职责是什么？

中层管理者是组织的执行层，其主要职责是分解和落实组织高层的目标和任务。在部门和专业领域协调组织资源，监督和协调基层管理者的工作。在组织好本部门工作同时，还要协调好与其他部门关系。